在面臨重大危機與災(zāi)難時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免各自為戰(zhàn)的個人英雄主義的誤區(qū)，迅速與其他社會機構(gòu)社會組織密切合作、協(xié)同作戰(zhàn)。同時，迅速拿出應(yīng)對措施，很好地承擔(dān)起企業(yè)作為“社會公民”的責(zé)任和義務(wù)，展現(xiàn)自身在危機與災(zāi)難管理中的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，并可以借此提升企業(yè)在公眾心目中的形象。

有遠見卓識的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該在危機或災(zāi)難發(fā)生之前，盡自己所能建立起相應(yīng)的應(yīng)急機制：充分預(yù)估到未來遭遇某種災(zāi)難或危機之后可能出現(xiàn)的資源等瓶頸，建立和測試一套富有戰(zhàn)略意義的時間表來指導(dǎo)各項災(zāi)后或危機之后的事務(wù)處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內(nèi)盡可能消除導(dǎo)致災(zāi)難的各種潛在因素。

協(xié)同作戰(zhàn)

在重大危機與災(zāi)難面前，領(lǐng)導(dǎo)力是至關(guān)重要的。危機與災(zāi)難管理不僅僅是某一個實體的事情。再強大的政府，再殷實的企業(yè)，再完善的非政府組織，在重大災(zāi)難面前，單兵作戰(zhàn)都會力不從心、資源匱乏。最需要做的是調(diào)動所有可以利用的資源，暫時擯棄平時的派別差異，齊心協(xié)力打好救災(zāi)戰(zhàn)爭這場仗。

可以說，危機時刻考驗的并不是領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，而是領(lǐng)導(dǎo)者的意識。他們必須清楚，他們自己不可能解決所有危機，必須調(diào)動外在資源，組織并鼓勵組織間的協(xié)作，才可以有效地控制災(zāi)情。在重大災(zāi)難面前，個人英雄主義只會在電影里成功，在現(xiàn)實中是沒有存活力的。在巨大災(zāi)害中，利益相關(guān)群體包括政府、企業(yè)、NGO、國際組織、慈善機構(gòu)、媒體、商業(yè)計劃者等等。

迅速采取措施

應(yīng)對重大危機與災(zāi)難，是一項龐大的工程。對于作為盈利組織的企業(yè)來說，應(yīng)該如何在這個工程中展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，可以有什么作為呢？并非每一個企業(yè)都會有詳盡的“災(zāi)難管理”手冊，但有必要首先在盡可能的范圍內(nèi)，及時拿出應(yīng)急措施以有利于更好地處理危機。具體來講應(yīng)該包括：危機或災(zāi)難之后，企業(yè)應(yīng)建立當?shù)氐?、長效的應(yīng)對紛爭和屈怨的申訴機制（grievances procedure），及時對員工進行心理干預(yù)；全國性的公司利用網(wǎng)點和供應(yīng)鏈條來追蹤災(zāi)區(qū)員工的安危并輸送援助物資；企業(yè)的賑災(zāi)決策對于員工的心理會產(chǎn)生巨大的影響，慷慨的行動能夠激起員工的自豪感和責(zé)任感，而公司的冷漠則會影響到員工的士氣。前瞻性地考慮大災(zāi)難之后的勞資關(guān)系，例如，在評估員工保障體系之后，改進企業(yè)有關(guān)的養(yǎng)老金制度和員工健康保障體系，增加必要的“特事特辦”條款；宏觀層面，企業(yè)也可以采取相應(yīng)的措施幫助國家災(zāi)后抑制通貨膨脹。

在重大災(zāi)難與危機面前，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)，需要企業(yè)充分利用和發(fā)揮自身的專長，迅速投入災(zāi)后管理。沃爾瑪可能是一個典型的例子。這家遍布美國及世界各地的連鎖超市因為其龐大的規(guī)模和低廉的價格而經(jīng)常被譏諷，而在美國爆發(fā)卡特里娜颶風(fēng)之后突然變?yōu)橛⑿?。為什么？一方面，沃爾瑪在颶風(fēng)后僅用了幾天的時間，就成功地營救、轉(zhuǎn)移、安置和資助了受災(zāi)地區(qū)的約3.4萬名員工，并且啟動額外雇傭計劃盡可能創(chuàng)造寶貴的工作機會；另一方面，沃爾瑪利用自身可以提供大量零售商品這一特性，在颶風(fēng)過后僅幾個小時，便動用1500余輛貨車，第一時間向災(zāi)區(qū)提供飲用水、電池、嬰兒配方奶等災(zāi)區(qū)生活必需品。

此外，企業(yè)傳播與溝通機制也是一個重要的議題。災(zāi)害后的企業(yè)傳播障礙隨處可見，但是深入思考一下——那僅僅只是技術(shù)上的問題嗎？答案是否定的。高科技的傳播手段如果起到任何作用的話，那也只是輔助作用，而預(yù)先建立適當?shù)木o急傳播機制和流程是更關(guān)鍵的。在巨大的災(zāi)難和危機中，因為環(huán)境和挑戰(zhàn)完全有別于平時，企業(yè)傳統(tǒng)的自上而下的方式和責(zé)任委派分配也需要重構(gòu)。在危急時刻“非正式關(guān)系”——比如，工作場合以外的人際交往——顯得尤為重要。以美國爆發(fā)卡特里娜颶風(fēng)之后聯(lián)邦快遞采取的應(yīng)急措施及其取得的成效為例，像沃爾瑪一樣，聯(lián)邦快遞在啟動資源救助災(zāi)區(qū)員工的同時，也向災(zāi)區(qū)群眾運輸救援物資，甚至用他們自己的電臺天線幫助救援部隊建立了緊急溝通系統(tǒng)。

建立應(yīng)急計劃

以上企業(yè)之所以能夠快速自救并且救援他人，是因為這些企業(yè)具備成形的應(yīng)急計劃，包括領(lǐng)導(dǎo)者的意識和決策，有效的溝通系統(tǒng)和完善但靈活的組織結(jié)構(gòu)。這樣的案例可謂是企業(yè)在危機與災(zāi)難管理中的典范。

在災(zāi)難和危機時刻，企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)也需要相應(yīng)有所變通。例如，傳統(tǒng)上“命令和控制”占主導(dǎo)地位的企業(yè)文化應(yīng)及時轉(zhuǎn)為“協(xié)調(diào)和培育”的文化。移除上下級分明的責(zé)任委派方式，鼓勵迅速做出決策。在非常短的時間限制內(nèi)，任何人做出任何決策都是有風(fēng)險的；但可以參照危機管理中的幾個核心步驟。例如，在了解“大圖景”的前提下，確立所需結(jié)果；然后為所需目標制定解決方案。

可以說，所有的危機和災(zāi)難考驗著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們必須跳出舒適區(qū)，跳出平時所熟悉的關(guān)系圈，建立新流程、新體系；把握實時，不作假設(shè)；放眼未來，考慮到多層面的情況。在摸索中變革創(chuàng)新，并且需要“真槍實彈”——把各項措施和制度落實到實處。

此外，企業(yè)在重大危機和災(zāi)難發(fā)生之前，領(lǐng)導(dǎo)者有必要未雨綢繆，建立“能屈能伸”的企業(yè)。正如我們所看到的，在任何的災(zāi)難或危機爆發(fā)的過程當中和發(fā)生之后，企業(yè)的“恢復(fù)力”是不相同的。我們可以看到很多“富有恢復(fù)力的企業(yè)”（resiliententer prises）在災(zāi)難之后存活下來，有的甚至借災(zāi)難的機會繁榮起來。任何一家有遠見的企業(yè)或機構(gòu)在脆弱時期（災(zāi)難、危機等）來臨之前，都會建立一套完整的應(yīng)急計劃，充分預(yù)估到可能的資源、可能的瓶頸，建立和測試一套富有戰(zhàn)略的時間表來指導(dǎo)各項災(zāi)后或危機之后的事務(wù)處理工作；更重要的是，在人力所及的范圍內(nèi)盡可能消除導(dǎo)致災(zāi)難的各種潛在因素。

作者：瑪麗姆·黛 拉